《麦肯锡方法》思维导图

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麦肯锡方法思考问题的方法建立解决方案探索分析问题的方法“二八法则”与其他以事实为基础的系统化的大胆假设,小心求证弥补直觉的缺陷可以提高可信度MECE原则相互独立完全穷尽定义初始假设生成初始假设检验初始假设初始假设的精髓:在工作正式启动之前就形成问题解决方案必须要从研究事实开始不需要掌握所有的事实,只要概观行业和所研究的问题构造初始假设,将问题拆分,发现关键驱动因素,再针对各因素分别提出可行性建议将建议分解到各个层级的各项议题中在项目开始时尽量多理解事实,吸取行业内的信息(术语、现状等)检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设?你是否考虑到了所有议题?是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素?是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的?不要被表面现象所迷惑利用前辈经验,不要做重复劳动避免千篇一律不要寻找事实去支撑你的提案确保解决方案适合你的客户有时,让解决方案来找你对于解决不了的问题,那就随遇而安吧理清接手的问题是否是真正的问题获取事实提出问题四处试探附加值分析业务流程再造产品市场扫描问题相似,解决方案不同以事实为基础,严格论证不要盲目相信自己的直觉思想要保持开放与灵活根据事实做出调整了解客户的局限做得到的事做得到的事在分析过程中找到解决方案项目涉及范围太大,问题太模糊项目涉及范围太大,问题太模糊遇到棘手问题时的选择对问题重新定义调整实施方案攻克政治难关考虑解决方案对各利益方的影响让他们对公司的变化形成共识二八法则不要妄想烧干大海找到关键驱动因素电梯法则先摘好摘的果实每天绘制一张图表一次只做一件事以大局为重如实相告,坦诚以对不接受“我没有想法”这种回答销售额的80%来自20%的销售队伍一个秘书20%的工作会占据他80%的时间20%的人掌握着80%的财富不要试图分析得面面俱到要有选择,理清手头需要优先解决的事情要有选择,理清手头需要优先解决的事情钻研问题核心,避免大海捞针30秒内准确无误地推销自己的方案宝洁要求经理们每次只写篇幅1页的备忘录好莱坞制片人要求剧作家发言30秒,否则没机会深入交流长期取悦客户的法则先沟通汇报阶段性成果,提升团队士气,增加信任,缓解压力子主无论客户还是老板,让他知道他是你的最优先对象题简要记录每天新的收获,放在不会丢失的地方做好本职工作你不可能事必躬亲如果有一次,你设法去做了每一件事,就会让周围的人对你产生不切实际的期望假如没能满足这些期望,将很难重新获得信任你现在所做的工作是如何帮助解决问题的?它是如何推进思考的?眼下做的事情是不是最重要的?如果所做的工作对解决问题没有帮助,为何还要继续?诚信对客户、团队成员以及自己讲诚信在你一筹莫展的时候勇于承认不能接受别人“我没有想法”的答案你也不能接受自己有这样的答案不能期待别人接受你给出这样的答案解决问题的方法推介解决方案的方法麦肯锡生存之道麦肯锡校友的忠告拓展客户组建团队层级管理进行研究展开访谈头脑风暴营销但不推销维持着与潜在客户进行非正式交流的庞大网络谨慎承诺:严格规划项目源源不断地推出书籍和文章,建立影响力出版自己的学术期刊并免费提供给客户及前咨询顾问邀请多家媒体(也被媒体邀请)进行报道许多合伙人和项目经理在各自领域都是国际知名专家鼓励合伙人参与“业余活动”经常参加行业研讨会时不时与老客户见面检查过去项目的结果保证客户出现新问题时自己在其心中的分量量力而行,了解你和你的团队对项目交付的能力在客户的需求和预算,以及团队的工作极限之间做出平衡寻找解决方案前要对问题边界有一个整体感觉时间资源合理选拔团队成员一点联络感情的活动,会大有裨益掌握火候,保持团队士气智慧最重要——挑选最聪明的成员最重要的是成员的特定经历和技能需要多少团队活动才合适最重要的是在工作过程中凝聚团队试着让团队的“家属们”参与到活动中来要尊重他们的时间(私生活)团队能在一起工作,相处愉快每个人都感到自己和自己的想法能得到尊重有利于他们了解他们挚爱的人(团队成员)现在在干些什么有利于团队领导(你)了解团队的成员掌握火候稳步前进让队友知道手头工作的价值尊重你的队友人性化地了解你的队友当工作遭遇困难时,用“比尔·克林顿法”和你的队友多多交流了解他们是不是对自己现在的工作满意问问他们是否对手中的工作感到困惑,解答他们的问题如果他们感到不愉快,就马上采取补救措施了解前进方向让团队知道你的思考过程有礼貌不要让别人做你不愿意或没有完成的事情他们是不是结婚了?是不是有孩子?他们有哪些爱好?告诉你的团队“你的痛苦我感同身受”坚持下去让老板脸上有光层级管理的激进策略在任何层级制组织中,每天你老板都是你世界里最重要的人如果你很想做某件事,就尽力去做,直到有人阻止你要尽自己最大的努力做好工作毫无保留地告诉老板,确保信息畅通让老板知道你在哪里,你正在做什么,你可能遇到的问题是什么不要给她太多的信息,想想老板可能会需要知道哪些东西,用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。在一个强调平等的组织中,你可以要求自己平等的权利。但是,一个组织的层级制度越强,这样做的风险就越大。在一个更加严密的组织里,你要对其他人职权的范围保持敏感,并时刻准备放弃自己原来的主张;否则,别人可能会让你难看利用前辈经验,不要做重复劳动专题研究的秘诀公司的“公司知识库”——数据库、文件、培训手册和同事行业杂志、数据包以及互联网当地的图书馆增进对竞争对手的了解从年报开始寻找异常值寻找最佳经验“股东信息”或者“董事长寄语”公司的财务指标明细业务单元和生产线上一年度表现如何,管理层对今后发展方向有哪些期望和战略比如股票价格、收益以及每股收益公司的高管是谁?在哪些地方有办公室和生产设备?针对问题的某个方面收集大量数据进行分析与行业里其他的人交流公司内交流推广供货商、顾客、华尔街分析师、商学院同学,等等有备而来:准备一份访谈提纲访谈中要注意倾听和引导访谈成功的七个秘诀尊重被访者的感受棘手的访谈一定要写感谢信需要明确知道所问的问题是什么?按任意顺序将它们记录下来定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好,并对其进行正确的表述一次访谈要从一般性的问题问起,然后进行具体问题的提问确定访谈问题时,加入一些你知道答案的问题麦肯锡原型问题结尾从这次访谈中,你真正需要获得的是什么?你试图达到的目的是什么?为什么要采访某人?不要一头扎进敏感领域先问一些平和的问题,建立和谐关系。找到尽可能多的答案把你的访谈提纲收好,然后问被访者是不是还有什么想告诉你的,或者问他是不是忽略了一些问题。让被访者知道你一直在倾听小技巧:如果想让别人说得更多,担心遗漏了一些还不能确定内容的重要信息,什么也不要说,沉默一会儿。使用一些口语:“是的”、“明白了”、“嗯”等用肢体语言表达兴趣:微微向他们倾斜;点头示意;做记录请被访者的上司安排会面两人一组进行访谈倾听,不要引导复述、复述、复述善用旁敲侧击法切勿问得太多采用“哥伦波策略”两个人联手,步调一致开放性的详尽答案——尽可能多的信息让信息流动起来的技巧:问一个开放式问题(有条理地)用一种不同的形式复述被访者的答案让被访者确认你的理解是否正确复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会时刻关注被访者的感觉要了解被访者是否感觉自己受到了威胁不要单刀直入地问刁钻的问题能在几个重要问题上绕几分钟弯子你可能已经掌握了重要信息(真正需要的)要在最后一根稻草压死骆驼之前悬崖勒马访谈结束时,每个人都会变得松懈此时随意提问反倒可能有效超级哥伦波策略尊重别人的焦虑减轻被访者的焦虑不利用被访者的恐惧不要让他们觉得没面子,好像受了次军事审判你寻找的只是两三件事的答案,不需要把被访者榨干切忌不要问可能深深触及被访者隐私的个人问题向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身这不仅仅是一次访谈,还是解决公司问题的过程尽量别把访谈的权力当成武器受挑战时,用尊严和实力解决问题的极限就是你在公司中权力的极限被访者拒绝提供信息时(敌意较少)遇到“消极型激进派”(“沙袋”)拿出姿态,甚至采取强硬手段间接法找到公司中的其他人,让他告诉你想知道的事情请她的上司和她说说占用别人很多时间做访谈并得到信息后,应以书面形式向他表示感谢感谢不必完美无瑕,但也不要千篇一律适当的事前准备为思想留一片空白头脑风暴练习头脑风暴中最重要的原则就是不能在真空中完成它,会前要有所了解确保所有成员都把他们的研究放进了“基础数据文件”自己熟悉问题和数据的梗概,不要在讨论开始之前形成观点要从假设开始,否则,你将浪费很多时间在四处寻找观点上头脑风暴的目标就是生成新观点要求会议室里每个人的参与几条成功进行头脑风暴的“准则把你的等级观念和尊严,连同先入之见一起丢在门外没有坏点子没有不值得回答的问题永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要性时刻准备扼杀你的观点知道适可而止,要体谅大家,保证参会者的精力充沛好记性不如烂笔头,注意记录和备份记事贴练习翻页挂图练习先下手为强先要求相关人员讲出对我们提出的计划不满意的地方。一旦他们发泄完毕,就让他们提认为对的事情及能在自己业务单元中应用的方法对付牢骚鬼和煽动者的小技巧它产生了一些我们想不出来的优秀观点它帮助先前有些怀疑的管理团队认可我们的解决方案让领导或者主持人站在他旁边,偶尔拍拍他们的肩膀如果他在一边小声嘀咕,主持人就会让他大声讲出来演示汇报用图表说明问题管理公司的内部沟通与客户合作把汇报系统化记住:努力的边际收益也是递减的未雨绸缪,事先沟通要把听众带到清晰的逻辑中来,有条不紊地听你分析衡量一下吹毛求疵的改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重对修改加以限制要有原则,必须控制时间,提前掌握质变的突破点进行汇报前,先召集客户相关人员私下交流,保证他们看过你的文件简单为上:一图明一事用瀑布图来描述流量图表越复杂,传递信息的效果就越差静态数据(资产负债表、利润表)动态数据(时间序列数据、现金流)通常用黑色和白色印刷除非绝对有必要,基本不采用三维制图坚持一图明一事的重要原则让信息流动起来有效信息的三个关键因素谨言慎行使团队更有效率有助于更快地认识问题或机遇能让上司跟上团队的进展简洁全面系统有能将这些要点清晰传递给受众的结构包括受众需要知道的所有要点只包括受众需要知道的三四个要点不断强化保密的重要性不要把重要的文件乱扔,在晚上离开办公室时要锁好办公桌和文件柜别在你的团队之外谈工作的细节不要把敏感的文件带到公共场所留心你在电话里的谈话(发传真、电子邮件和语音信息)敏感:竞争对手、记者、其他项目组的同事、上司、女友容易落入不法分子之手让客户团队站到你这边如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道让客户参与工作获得整个公司的支持实施要严谨关键就是把我们的目标变成他们的目标让客户成员意识到和我们一起工作对他们来说是一次不错的经历与客户团队一起工作时,团队活动真的能增加价值,使工作变容易毫无用处型敌意型要理解他们的打算和意图频繁的接触和定期地更新(哪怕只是备忘录)要让你的项目成为他们工作的重要内容早期的“胜利”会为大家的工作带来更多的热情和信心客户只有认为你的工作对他们来说有意义时才会支持你他们的利益是随时变化的客户们觉得自己处在解决问题的工作过程中,会更加积极地参与项目要把解决方案推介到公司的不同层面,从董事会到最基层创造出有持续影响的真正变革,以免解决方案被束之高系统的情况说明和介绍也是锻炼团队成员汇报能力的绝佳机会根据不同的受众,对你的方案做出相应调整要尊重你的听众,向他们解释要做些什么和为什么这样做向他们呈现事情的大局,让其知道自己的工作与整个公司紧密相连实施大的变革,必须按计划而行让专人负责实施解决方案要写得尽可能详细要保证他们具有完成工作的必要技能让他们在规定时间完成任务找到自己的导师出差——乐在其中出差必带的三件宝好助手是你的生命线麦肯锡式招聘紧张工作之外,如何拥有私生活如有可能,要尽可能地利用别人的经验找一个资历比你深的、能力和见解为你所钦佩的人,让他给你些建议要和导师一起工作,学习一切你能学习的东西拜访也不要太过频繁,别让人生厌保持积极心态适当做计划找到一种工作以外的娱乐活动对每个人都要非常尊重试着将出差看成一次探险旅行是你在工作之外可以进行的活动不要让旅行和工作成为纯粹的损耗空服人员、门卫、客户的助手这些人的权力往往超乎你的想象,他们愿意帮助那些对他们表示尊重的人。尊重他们也会减少你的压力把你的旅行需求降低到必须的几件东西上出国时必须带的PTM:护照、机票和钱出差时带三件东西:一份旅行计划、一张约见的人员名单、一本好书衣服、工具、个人用品、娱乐用品尽量把自己的想法清楚地告诉秘书让她知道我每时每刻的行踪只要有可能,就给她展示主动性和进行决策的机会对她的工作一直给予应有的尊重,使她工作起来尽可能容易招聘最具潜力的员工为招聘提供可观的资源招聘的时候经常使用案例分析能力最强性格也是很重要的一名候选者除了要适应面试官,还要适应整个公司分析型思考者:把复杂议题分解为子议题有商业判断力的人知道如何将解决问题系统化知道他的解决方案的真正含义一周中有一天不要工作不要把工作带回家事前做计划当一切都失去的时候,家里要有一个人在等你最有价值的一课关于麦肯锡的回忆你在公司学到的最有价值的一课是什么?永远保持你的正直咨询最好是被当成一种职业来看关注资源和减少层级有助于做最好的决策谦虚任何一个问题,不论多么令人生畏,都可以被分解然后得以解决公司没有明星,只有经营管理制度一本蓝皮书只是蓝皮书,执行和实施是关键把诚实和谦虚当成商业领域里最重要的东西不要害怕最终结果,它们还需证实与检验,尽管制定最终方案我更愿意和一大群聪明人一起工作,而不是给我一大笔预算任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒把客户放在第一位是成功进行客户服务的关键每个问题都有一个解决方案,或许它不完善,但允许朝正确方向前行太阳底下没有任何新鲜事儿模糊的想法模糊的术语难以渗透的公司层级唯唯诺诺的人严格的信息标准和分析标准,对每个议题的求证与再求证,以及对客户和公司内部的高水准的交流高标准和追求卓越的不懈努力以团队方式解决问题系统;MECE;大胆假设,小心求证智慧;平易近人学院式的氛围致力于客户服务和关心客户的需求你愿意别人怎样对你,你也要怎样对别人。一切都源于此,去学习吧享受在团队里和聪明的同事一起思考的那种力量项目组内百花齐放深入探究分析框架:外力分析。包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。以事实为基础的分析方法变革管理有时意味着管理层的变革拥有自己的数据,将其保存下来并按不同方式分类,通过数字研究发现不同的规律,从而使企业中很多意识不到的情况凸显出来要聪明地工作,而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关,很多分析可以展开,但大多数你都得忽略掉浮动客户想知道每个问题的建议和它带来的收益。若建议有很多,就侧重谈3个最为重要的(收益最大的)主题不要试图去做整个团队的工作。在商场上,你最好一垒一垒地打搞清楚要优先解决的事情勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价用尖锐的问题来赶走“我没有想法”这样的答案在合适的时间出现,确保合适的人知道你的存在树立明确和可到达的目的地选拔合适的团队依问题和客户的不同而异切勿按评估信息挑选成员,在他们上岗前先进行一次谈话。和他们分享自己的经历,这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子不论你做什么事情,都可能有人在某个地方已经做了类似的事情。从其他人的成功和教训中学习经验,充分利用你的宝贵时间,别做无用功——再去重新发明车轮要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服职业责任一切从全局出发,平心静气地工作有时候,一封感谢信会给你带来意想不到的回报。有时候,一点点礼貌就能建立长期的交往集思广益形成初始假设集不要让最佳方案成为优秀方案的敌人媒介不能压过信息内部沟通传递信息:语音信箱、电子邮件或备忘录等会议确保每个人都参与会议让团队会议成为工作日程的常规项目把团队紧密联系在一起的黏合剂保证议程项目最少,使每个人都能了解到重要的事件、观点和问题领导人要保证会议各项内容的讨论尽量简明,避免不必要的冗长的会客户团队里不是每个人都与你有共同的能力和目标把他从团队里调走,换成更合适的人避开这些间谍和破坏者在可能的地方利用他们的天赋在必要的时候避免他们接触到敏感的信息揣摩出间谍操纵者的意图雕琢那些璞玉合适的人可以使实施过程很顺利地进行值得信赖和尊重的领路人做好准备原则:好好对待他们,明确自己需要什么,给他们发展空间想知道面试者如何思考问题,而不是如何正确地回答问题能吸引、培养、激励和留住杰出人才这些规则让每个人知道要尊重上司、另一半、孩子还有自己这些阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言,以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度,还有职业化的目标可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能以事实为基础,系统化的思维,再加上职业准则,会让你顺利实现目标
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发布时间: 2021-02-08