《战略与战略性绩效管理》思维导图

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《战略与战略性绩效管理》企业战略与人力资源战略战略性人力资源管理中的绩效管理绩效管理的主要工具与技术企业战略与战略管理人力资源战略企业战略与人力资源战略的整合战略性人力资源管理战略性人力资源管理系统绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位组织效能评价标准目标管理关键绩效指标平衡计分卡企业与企业目标企业战略的类型企业企业目标的多重性企业目标的作用在市场竞争的环境中,通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织企业组织特征企业内的资源企业是以营利为目的从事生产经营活动的组织企业必须拥有一定资源企业中必须存在管理机制和管理活动生产资料资源人力资源纵向横向企业目标是多层次的,企业中处于不同层级的单位或个人有各自不同的目的自上而下企业目标是多方面的,而不是单一的利润目标市场营销目标创新目标生产力目标社会责任目标各方面的目标综合起来就足以反映企业经营状况横向上的目标可以用来预测企业的行为企业目标还可用来评价企业决策的优劣基于战略层次的划分基于公司整体方向的划分基于成长机会和制约条件的划分基于战略态势的划分四层次说三层次说公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略公司战略、经营战略、职能战略增长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但它们往往比其产品所在的市场增长得快实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平采用增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡增长型战略鼓励创新与简单地适应外部条件不同,采用增长型战略的企业倾向于通过创造新产品或创造对原有产品的需求来改变外部环境企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增企业准备以与过去相同或基本相同的产品或劳务服务于社会,这意味着企业在产品的创新上较少对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经营资源紧缩型战略具有明显的短期性混合型战略是增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略的组合进攻型战略终结性行动赶上或超过竞争对手采取进攻性行动,利用竞争对手的弱势同时从多条战线出击,如降价、加强广告力度、推出新产品终结性行动游击行动先买性行动尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径向挑战者发出信号尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑防御者战略探索者战略分析者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品追求创新,其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会分析者战略靠模仿生存,它们复制探索者的成功思想人力资源战略与企业战略的关系企业战略决定人力资源战略人力资源战略影响企业战略人力资源战略在企业战略管理中的主要功能战略与人力资源合作可以达到三个优点组织有较高的组织期望但人力资源战略还不成熟公司的执行能力增强使公司适应变化的能力增强因为能产生“战略一致性”,从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战投资在人力资源上以提高执行能力根据所缺乏的准备条件调整组织目标利用现在的人力资源配置优势改变战略目标在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息人力资源战略支撑企业战略的实施与波特的竞争战略相适应的人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略成本领先战略( Cost leadership)差异化战略( Differentiation)重点集中战略( Focus)形成进人障碍。增强企业讨价还价的能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位形成进入障碍降低顾客敏感程度增强讨价还价的能力防止替代品的威胁企业实施重点集中战略的关键是选好目标市场企业战略防御者战略探索者战略分析者战略企业战略组织要求人力资源战略绩效管理策略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运作程序累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能的培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和工开发知识关注内部公平行为导向的评价方法评价结果用于员工开发企业战略组织要求人力资源战略绩效管理策略持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用者战略:基于极少的员工承诺和高技能的利用雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作关注外部公平结果导向评价方法评价结果用于薪酬分配企业战略组织要求人力资源战略绩效管理策略追求新市场维持目前存在的市场弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略:基于新知识和新技能的创造聘用自我动机的员工,鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调关注内部和外部公平结果与行为并重评价方法多元主体评价企业文化分类企业基本经营战略、文化与人力资源战略的匹配发展式企业文化市场式企业文化家族式企业文化官僚式企业文化詹姆斯·奎因( James Quine)的研究冯布龙·蒂契和迪维纳的研究企业基本经营战略、企业文化和人力资源战略的几种配合形式集中式单一产品发展战略纵向整合式发展战略多元化发展战略战略性绩效管理体系的设计与应用概念的产生理论基础基本特征由于日本制造业的竞争,可预期的美国制造业的败所引发的对美国经济业绩的信任危机,是战略性人力资源管理研究产生的根源企业资源基础理论( the Resource Based View of the Fin)源于20世纪50年代彭罗斯( Penrose)的著作《企业增长理论》卡佩利和辛( Cappelli&sngh,192年)利用资源基础理论巴尼和赖特( Barney&wiht,1998年)利用有价值的、稀缺的、难以模仿的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力拉杜和威尔逊(Lado& Wilson,1994年)人力资源管理的过程也可以成为提供竞争优势的资源博克塞尔( Boxell,199年)根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念赖特等(194年)则区分了人力资源与人力资源管理实践的不同战略性人力资源管理( Strategic Human Resources Management,sHRM)组织的战略性人力资源管理有四个特征力资源管理经历了三个不同阶段相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态战略性人力资源管理在战略的执行和战略的制定上更强调前者,人力资源应被视为方法而不是所产生和选择的战略目标的一部分传统模式集中在为战略匹配人,而不是为人匹配相应战略多模式过分将组织与产品生命周期看做是无法控制的变化的催化剂,这暗示企业的管理选择与外部控制微不足道,结果使组织低估它们对决策选择和影响的潜在作用绝大多数战略性人力资源管理强调“匹配(ft)”或“一致( congouence",而没有认识到在组织变革和当组织有多重相冲突的目标时,也需要“缺少匹配( lack of fit)"人事管理人力资源管理战略性人力资源管理构建战略性人力资源管理系统的影响因素战略性人力资源管理系统运作的基本要求企业环境使命愿景一般环境具体环境指企业当前所处的整个经济环境和行业环境具体环境是指与企业关系紧密的、对企业影响较大的局部环境根据德鲁克的观点,就是企业存在的根本理由组织内人们“发自内心的意愿”,是企业渴求的未来状态回答企业在未来将成为什么样的企业,它是在人们心中一股令人深受感召的力量战略匹配性战略弹性战略性互动匹配,寻求组织人力资源实践与外部环境的匹配,使组织中的人力资源战略及相应实践与环境互动突发性匹配,确保组织中的人力资源政策及实践能够适应外部环境的一些因素的突发性变化作为一个理想的实践组合的匹配,即存在一个所有的企业都可以采用的最佳人力资源管理实践,并使组织努力接近这种最佳人力资源实践作为整体性的匹配,即强调实践之间恰当组合的重要性“捆绑”( bundles)式匹配,寻求互补的人力资源实践之间的捆绑结合,力图找到最有效果的一种,也就是最匹配的那种捆绑结构鉴于组织动态性特点,企业在进行战略匹配时还需考虑到战略的灵活性,即战略弹性来源于企业本身独特的知识能力,而企业内人员的知识构成和其组合方式是构成战略弹性的关键什么是绩效管理绩效管理与工作设计及工作分析的关系绩效管理与招聘录用的关系绩效管理与招聘录用的关系缋效管理与培训开发的关系绩效管理与职位变动及解雇退休的关系绩效管理与薪酬福利的关系绩效( Performance)绩效管理经过评价的工作行为、表现及其结果两个层次绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况对员工个人而言(个人绩效),绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程特征绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高,通过强调沟通辅导的过程实现它的开发目的绩效管理是一个过程,是一个包括若干个环节的系统工作设计工作分析绩效管理与工作设计及工作分析的关系主要方法工作专业化工作轮换工作扩大化工作丰富化是解决职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响招聘录用招聘评估招聘原因招聘录用的渠道缺员的补充突发的人员需求确保企业所需的专门人员确保新规划事业的人员当企业管理层需要扩充时企业组织机构有所调整时企业内部招聘企业外部招聘招聘成本评估录用人员评估撰写招聘小结绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招聘活动的决定选拔录用过程中经常会发的错误选拔录用了本该淘汰的人淘汰了本该选拔录用的人培训与开发绩效管理与培训及开发的关系主要目的培训五个环节适应企业外部环境的发展变化满足员工自我成长的需要提高绩效提高企业素质通过需求分析,确定培训的内容设置培训目标拟订培训计划实施培训活动总结评估及反馈绩效管理与培训开发之间的关系是双向的绩效管理的目的中包括开发目的培训开发也会对绩效管理产生影响职位变动与解雇退休绩效管理与职位变动及解雇退休的关系以资历为依据还是以能力为依据晋升过程正规化或非正规化绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策薪酬福利绩效管理与薪酬福利的关系薪酬( Compensation)四种形式指雇员因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利基本工资绩效工资奖金和奖励福利和服务相对稳定(静止)的部分(基本工资)相对动态的部分(绩效工资、奖金、绩效加薪)人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效,而绩效管理的结果正是对这一核心目标的最直接体现組织效能评价标准金字塔组织目标的多重性和相互冲突建立评价标准体系的理论方法组织的长期总体目标是否实现以及实现程度由若干项短期指标衡量的短期经营业绩许多从属性、低层次子指标群,它们反映当前经营状况绝大多数组织的目标都不是单一的,而是多种多样的,且有些目标是相互冲突的一个组织要想实现其长期目标,必须连续不断地满足9项基本要求或解决9种基本问题以组织的领导者或经理人员的个人价值观念为出发点,并由此而决定了不同的评价标准体系建立尽可能多的评判标准,这些标准相互独立,对公司最终经营业绩影响程度各不相同基本内涵理论基础管理过程理论对目标管理的评价德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标约翰·汉姆保( John Humble)认为,目标管理是在管理者努力发展自己的前提下,积极追求整合组织的需要来阐明和完成组织利益的动力系统乔治·欧迪伦认为,目标管理是一种秩序,借上下层级间对目标的共同了解,制定个人的工作目标及所负职责德尔·麦康尼( Dale D. Me Conkey)把目标管理看成是一种业务管理计划和考核方法拉姆勒( Rummler)和布雷切( Brache)提出个人目标不但要与部门目标或职能目标一致,还要与程序目标一致Y理论X理论认为工作是一种像游戏和休息样自然的事,人在工作中可以也愿意负责任,人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾工作对大多数人而言是没有乐趣的大多数人都会逃避责任,管理者要采取严格的监督与控制方式计划目标实施目标评价结果反馈建立每位被评估者所应达到的目标对计划实施的监控,是保证制定的计划按预想步骤进行,掌握计划进度,及时发现问题子主题将实际达到的目标与预先设定的目标相比较管理者与员工一起回顾整个周期,从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略做好准备目标管理的优点目标管理的缺点重视人的因素建立目标锁链与目标体系重视结果员工绩效标准相对客观只重结果,不重过程目标管理倾向于注重短期目标,即能在目标周期内加以衡量的目标绩效标准因员工不同而不同,因而采用目标管理的企业无法提供一个相互比较的平台目标管理经常不能被使用者接纳目标难以制定目标商定可能会带来管理成本的增加设计理念指标类别与员工责任企业KPI的确定部门KPI的分解个人KPI的分解企业为什么会取得成功,成功靠什么在过去那些成功因素中,哪些能够使企业在未来持续获得成功,哪些会成为企业成功的障碍根据企业的战略,未来追求的目标是什么,未来的成功关键因素是什么获得企业级的KPI后要确认这些指标是否能够直接被企业内相关部门单独承接如果有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接,必须对这些指标进行进一步的分解各部门的主管根据企业级KPI、部门KPI、职位职责和业务流程将部门关键绩效指标进一步细分财务指标经营指标服务指标管理指标目标目标范围作用目标目标范围作用目标目标范围作用目标目标范围作用侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数,例如:服务质量、购买价值确保近期和远期的侧重点培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的主要功能平衡计分卡的创新之处实施平衡计分卡的困难平衡计分卡与其他管理手段配合的问题坚持反馈与学习当财务成果没有实现时,不能仓促放弃平衡计分卡当原来平衡计分卡作用不大时,应当进行重新修订常常将重心放在衡量获利能力上,采用原来建立在历史财务业绩基础上的奖酬方式将奖金完全与平衡计分卡的指标联系起来,这强化了公司对平衡计分卡方法的责任如果平衡计分卡某项指标起码的业绩水平没有达到,尽管其他方面取得较高的成绩,但还是没有任何奖金四个方面设计引发的直接间题确定指标方面遇到的困难来自员工方面的压力关键因素的不确定性指标盲目增加会削弱平衡计分卡的作用将战略目标转化为可以衡量的业绩指标完整性和可控性常常是矛盾的,需要给予均衡开发和维护平衡计分卡会增加很多人的工作量平衡计分卡的应用意味着给企业引进一些变化平衡计分卡强调平衡和战略动因,透明度的增加会对某些管理者的权力产生威胁强调了平衡的重要性实现了指标体系四个层面的因果联系财务指标与非财务指标的平衡组织内外的平衡超前指标和滞后指标的平衡是根据企业战略和愿景,由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体 注重因果关系平衡计分卡是一种评价系统平衡计分卡是一种战略管理系统平衡计分卡是一种沟通的工具是根据组织的战略而精心设计的系统的评价指标体系是一套完整的企业绩效评价系统强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理,使企业绩效目标达成有了制度上的保证平衡计分卡的运用要求企业不同层次的管理者和执行人员对自己的任务应非常明确平衡计分卡实现了自上而下的战略性组合,实行有效的战略系统管理子主使企业的具体执行人员懂得他们的决策和行动的财务结果,高层管理人员清楚达到长期战略目标的关键要素题是一种自上而下的企业战略目标的沟通、分解与管理过程是用来阐明企业战略、传播企业战略,并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统将企业的全部资源整合,为实现一个共同的战略目标而努力客户维度内部业务流程维度创新与学习维度财务维度三个指标以客户为核心的经营联系客户与企业战略的是客户的利益客户满意度客户的保持客户的获得从内部角度考察,就是以获得较高的利润为目的完善企业内部的经营流程,确保及时高效地生产出产品或提供服务企业要生存就必须要具有竞争力,竞争力主要来自于创新能力、执行能力和监控能力这三个方面通过学习来获得改变或创新的能力盈利能力指标营运效率指标负债能力指标发展能力指标第一节战略型绩效管理的三个目的战略目的、管理目的、开发目的第二节战略性绩效管理的四个环节第三节战略性绩效管理的五个关键决策第四节战略性绩效管理系统的评价标准第五节网络化绩效管理系统的应用计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效计划绩效的特征计划绩效实施的步骤计划绩效的关键点计划绩效举例计划绩效是管理者与员工双向沟通的过程计划绩效是关于工作目标和标准的契约计划绩效是全员参与的过程准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段计划目标的确定计划绩效过程中的员工参与和承诺步骤原则根据企业战略确定企业关键绩效领域,用关键成功要素法分解出KPI,并以KPI形式发布 根据企业KPI和部门工作重点制定部门目标员工依据部门目标和个人工作重点,与上级进行沟通达成一致,形成绩效目标明确具体的、可衡量的、有行为导向的、切实可行的、受时间和资源限制的绩效管理主管管理风格的选择指导下属进行绩效沟通收集绩效信息领导情境理论路径-目标理论指示:高任务一低关系领导风格推销:高任务一高关系领导风格参与:低任务一高关系领导风格授权:低任务一低关系领导风格领导类型指导意义指示型、支持型、参与型、成就指问型于结构模糊的任务或压力较大时,指示型领导会带来更高的满意度当任务是结构化的时候,支持性领导会得到比较高的绩效和高的满意度对能力强或经验丰富的员工而言,指示型领导被视为累熬组织正式的权力系统越完善、越官僚化,领导者越应来用支持型的风格,而减少指示行为当工作群体内部有激烈冲突时,指示型领导会产生高的员工满意度内控型员工更适合参与型领导外控型员工则对指示型领导更满意合适进行指导、指导方式合适进行指导、指导方式沟通的技巧-建设性沟通在实践中根据需要而定信息组织三个合理定位原则建设沟通中的积极倾听技巧完全性原则对称性原则对事不对人的定位原则责任导向的定位原则实施导向的定位原则收集信息的类型如何收集信息收集数据三类型:关键事件、文档、第三方意见评价过程模型绩效评价失败的原因评价者培训评价者培训的内容、培训时机的选择确立目标:使评价指向組织战略目标,正确选择评价对象,制定考评计划建立系统:确立并培训评价主体,形成评价指标体系,选择适当评价方法整理数据:回顾在缋效监控环节收集和存储的据,形成系统的画面或印象,与评价系统做相应的对比分析判断:运用种评价方法对信息进行重审,并收集各种其他信息,进行分析比较输岀结果:形成最终判断,确定被评者评价等级,并抄岀绩效好坏的所在最高管理层不重视,企业没有建立有效的绩效评价制度或将绩效评价制度束之高阁绩效评价系统设计不科学管理者或评价主体缺乏信息,或缺乏评价技能,或不认真对待,或准备不足,或不公正对待员工缺乏公开的反馈机制,员工得不到持续的反馈对评价结果不加应用,缋效薪酬力度不够,导致企业员工漠不关心,评价者态度不端正对评价结果的反馈绩效反馈面谈对错误的行为进行反馈如何对正确的行为进行反馈建设性批评四原则如何确定评价指标如何评价周期如何选择评价主体如何选择评价方法如何运用评价结果建立KP体系运用基于平衡计分卡建立KP体系明确企业战略和战略目标、确定关键绩效领域、设计企业级KPI评价指标与评价周期企业所在行业的特征与评价周期职务职能类型与评价周期绩效管理实施的时间与评价周期评价指标评价周期业绩指标、能力指标、态度指标不同的评价指标,所设立的评价周期不同评价周期应与企业绩效周期相符中高层管理者的评价周期:要适当放长市场营销、生产、服务人员的评价周期:根据情况缩短评价周期研究与开发人员的评价周期行政职能人员的评价周期:大多企业都采用随时监督的方式,以季度或月度评价为主按照项目阶段确定评价周期按照时间周期对科研人员进行评价不同的研究人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期产品概念阶段产品计划阶段产品开发阶段产品验证阶段产品发布阶段产品生产的生命周期缩短绩效周期选择评价主题的一般原则不同评价主体比较选择评价主体举例对被评价者及其所在职位有所了解,评价的内容必须基于他可以掌握的情况对所评价职位的工作内容有一定了解有助于实现一定的管理目的上级评价同级评价本人评价下级评价客户和供应商评价绩效评价方法分类选择评价方法举例绝对评价相对评价描述法三方面的工作特征影响绩效评价方法的选择,分别是工作的程序化程度、工作独立性程度、工作环境的变动程度量表法目标管理法比较法人与人相比较人与客观标准相比较人与目标相比较绩效改进评价结果在人力资源管理职能中的运用绩效薪酬绩效诊断和分析制定绩效改进计划四因素法:知识 技能 态度 环境三因素法:员工 环境 主管选择绩效改进要点考虑解决问题的途径制定绩效改进计划绩效改进计划的实施和评价用于员工报酬的分配和调整用于招聘决策用于人员调配用于人工培训与开发决策常见的绩效薪酬制度各种绩效薪酬的比较及其应用薪酬支付方式绩效薪酬绩效工资和绩效调薪:概述、计算方法、总额控制一次性奖金绩效奖金个人长期激励计划团队激励计划:利润分享计划、收益分享计划基于职位付薪、基于能力付薪、基于绩效付薪属于第三种,是一种与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度绩效薪酬制度的对比绩效薪酬制度的特征薪酬战略与企业的发展战略保持一致绩效和薪酬之间的相关性和一致性整合各类薪酬计划,形成一个完整的薪酬方案制度的灵活性战略一致性标准明确性标准可接受标准信度标准效度标准指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度,绩效管理伴随企业的战略、目标和文化的变化而变化指绩效管理系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导,告诉他们组织对他们的期望是什么,并使他们了解如何才能实现这些期望和要求程序公平人际公平结果公平重测信度复本信度分力信度同质性信度评价者信度内容效标构念网络化绩效管理的意义网络化绩效评价的步骤网络化绩效管理的展望负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持在中国,企业应结合自身情况,量力而行重新整合或建立新的绩效评价系统进行网上评价评价结果的反馈系统的开发要本着公开、公平、公正的原则业绩、态度和能力并重原则分级分类评价原则对人的假设,决定了一个管理者将采取什么样的管理方式对待自己的下层员工关系前两种匹配涉及组织与环境间的匹配,即外部匹配后三种则是关于组织内部的匹配,即内部匹配在这三种情况下,人力资源战略和组织战略相互提供信息并相互影响只有战略的各个层次之间以及目标体系和战略各个层面统一协调起来,才能使各层次战略与目标在相互促进中实现,为企业带来竞争优势通过整合这两类资源来满足其利益相关者的利益,从而实现企业的价值最大化
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发布时间: 2021-01-22